Tendo em vista demandas não apenas do Estado de Pernambuco, mas de todo o Brasil o evento passou por algumas modificações e ao invés de ser chamado de I ENCONTRO CIENTÍFICO DE ESTUDANTES E PROFISSIONAIS DE SECRETARIADO EXECUTIVO DE PERNAMBUCO - I ECEPS - agora será denominado SIMPÓSIO NACIONAL DE SECRETARIADO: Pesquisa Acadêmica e Produção Científica.
O evento é o resultado de uma parceria institucional entre todas as Instituições de Ensino Superior que oferecem o cursos de Secretariado Executivo aqui em Pernambuco, quais sejam: UFPE, FAUPE, ESURP, FAINTVISA, FACAPE, além de contar com o apoio do SINSEPE e da FENASSEC. O prazos do evento foram prorrogados e o mesmo será realizado durante todo o dia 05 de Janeiro de 2008 (Sábado), nas instalações das Faculdades Unidas de Pernambuco - FAUPE (www.faupe.com.br).
O principalmente mote do evento é a produção e apresentação de trabalhos técnico-científicos. Desta forma, haverão dois momentos principais de inscrição, cujas datas também foram prorrogadas: 1) Inscrição dos trabalhos acadêmicos que concorrerão às apresentações deverão ser entregues em formato de artigo científico - período de inscrição: 27/08 a 30/11 (Inscrição dos trabalhos grátis. Apenas envio via e-mail dos dois arquivo: 1. o artigo sem identificação e 2. a ficha de inscrição);2) Inscrição para participação no evento (inclusive para quem apresentou trabalhos para inscrição) - período: 01/10 a 31/12 (Investimento: R$ 15,00. Retirar o boleto bancário no site da FAUPE).
Para inscrição dos trabalhos acadêmicos que concorrerão às apresentações não será cobrado nenhum valor e deve ser realizado, única e exclusivamente via e-mail ceps2007@hotmail.com .
Já para participação no evento, o estudante ou profissional deverá acessar o site da FAUPE ou deverá dirigir-se à FAUPE, situada à Av. Norte, nº 80 - F: (81) 3222.5015, ou ainda buscar as fichas de inscrição na coordenação de seu curso, no período de inscrição (item 2 acima) e realizar o investimento de R$ 15,00 (quinze reais) + 1 pacote de leite em pó que deverá ser entregue no dia do evento, durante o credenciamento.
Vale salientar que os autores dos trabalhos aprovados também deverão realizar tal inscrição+credeciamento. Sobre hospedagem, solicitamos entrar em contato com a secretaria do evento através do telefone (81) 3222.5015. Oportunamente, informamos que o valor da inscrição dará direito a todo o dia do evento, almoço, certificado e aos anais do mesmo.
Além das apresentações, acontecerão palestras com os seguintes temas: 1. Pesquisa e Produção Científica como estímulo acadêmico e 2. Níveis de atuação do secretário: uma interação entre prática nas organizações e a produção acadêmica, mas o objetivo principal do evento é divulgar e prestigir os melhores trabalhos técnico-científicos apresentados na área de Secretariado, no Estado de Pernambuco.
Portanto, a maior parte programação estará destinada às apresentações dos trabalhos, nas categorias oral e pôster. As atualizações do edital estão sendo processadas. Procure em breve no site das IES envolvidas na organização do evento ou no site da Fenassec http://www.fenassec.com.br.
Divulgue o evento entre os seus colegas. É uma excelente oportunidade para a área de produção técnico-científica em Secretariado. Dúvidas ou informações, entre em contato com a coordenação do evento, através do e-mail eceps2007@hotmail.com
quarta-feira, 31 de outubro de 2007
Curso de Oratória
FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE oferece
Curso de Oratória.
Aproveite essa oportunidade!
OBJETIVO: Proporcionar aos participantes momentos de desinibição para a prática da oratória no ambiente de trabalho, bem como o ensino das técnicas cabíveis.
PÚBLICO-ALVO: Profissionais que precisam da oratória para melhor desenvolver suas atividades profissionais.
Período : Dias: 10.11., 24.11., 01.12. e 15.12.2007
Horário : das 08h às 13h
Carga horária: 20 horas/aula.
Local de realização: Rua Gervásio Pires, 741 (prédio da Escola Técnica Regional/sobrado verde) próximo à antiga Telemar e a Rua do Príncipe.
INVESTIMENTO:
Para turmas com 30 (trinta) alunos: R$80,00 (oitenta reais)
Para turmas com 40 (quarenta) alunos: R$70,00 (setenta reais)
Para turmas com 50 (cinqüenta) alunos: R$55,00 (cinqüenta e cinco reais)
Garanta sua inscrição:
Depósito de R$35,00 (trinta e cinco reais) até 20.10.2007 e o restante até o segundo sábado do curso, de acordo com o número de participantes.
Conta: Banco Real (356), agência: 1500, conta-poupança: 40013917-2 em nome de Simone Dias de Azevedo.
Importante: enviar por e-mail (escaneado) o comprovante de depósito e ficha de inscrição para o e-mail: gracaprofessora@gmail.com.
MATERIAL DIDÁTICO: CD com o material didático utilizado no curso.
INFORMAÇÕES:
3249-5000 (pela manhã das 8h às 12h)
9906-7492 (Graça Silva) graça_silva2005@yahoo.com.br
COORDENADORA E INSTRUTORA: Simone Dias
VICE-COORDENADORA: Graça Silva
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ø Razão do estudo
Ø Avaliação pessoal
Ø Controle do medo de falar em público
Ø Dicção
Ø Qualidade do orador
Ø Como falar de improviso
Ø Prática - gravação da oratória de todos os participantes.
Curso de Oratória.
Aproveite essa oportunidade!
OBJETIVO: Proporcionar aos participantes momentos de desinibição para a prática da oratória no ambiente de trabalho, bem como o ensino das técnicas cabíveis.
PÚBLICO-ALVO: Profissionais que precisam da oratória para melhor desenvolver suas atividades profissionais.
Período : Dias: 10.11., 24.11., 01.12. e 15.12.2007
Horário : das 08h às 13h
Carga horária: 20 horas/aula.
Local de realização: Rua Gervásio Pires, 741 (prédio da Escola Técnica Regional/sobrado verde) próximo à antiga Telemar e a Rua do Príncipe.
INVESTIMENTO:
Para turmas com 30 (trinta) alunos: R$80,00 (oitenta reais)
Para turmas com 40 (quarenta) alunos: R$70,00 (setenta reais)
Para turmas com 50 (cinqüenta) alunos: R$55,00 (cinqüenta e cinco reais)
Garanta sua inscrição:
Depósito de R$35,00 (trinta e cinco reais) até 20.10.2007 e o restante até o segundo sábado do curso, de acordo com o número de participantes.
Conta: Banco Real (356), agência: 1500, conta-poupança: 40013917-2 em nome de Simone Dias de Azevedo.
Importante: enviar por e-mail (escaneado) o comprovante de depósito e ficha de inscrição para o e-mail: gracaprofessora@gmail.com.
MATERIAL DIDÁTICO: CD com o material didático utilizado no curso.
INFORMAÇÕES:
3249-5000 (pela manhã das 8h às 12h)
9906-7492 (Graça Silva) graça_silva2005@yahoo.com.br
COORDENADORA E INSTRUTORA: Simone Dias
VICE-COORDENADORA: Graça Silva
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ø Razão do estudo
Ø Avaliação pessoal
Ø Controle do medo de falar em público
Ø Dicção
Ø Qualidade do orador
Ø Como falar de improviso
Ø Prática - gravação da oratória de todos os participantes.
sexta-feira, 5 de outubro de 2007
Re-existir
Resistência Positiva: forma positiva de agir e viver. Encontrar saídas ou linhas de fuga para as constantes crises. É re-existir. Atualizar-se constantemente. Se o capital dita formas homogêneas de ser e fazer, é preciso saber que elas não são as únicas.
terça-feira, 18 de setembro de 2007
Todos temos problemas, acreditar mais neles que em nós mesmos é o que nos faz derrotistas
Resumo e análise do filme “Em Busca da Felicidade”
RESUMO
O filme “ A procura da Felicidade”, conta uma história belíssima de luta e otimismo baseada na vida real de Chris Gardner, um vendedor da cidade de São Francisco (Califórnia) que trava uma batalha para conseguir melhorar de vida e ter a possibilidade de dar um futuro melhor para seu filho Christopher, de 05 anos.
Após ser abandonado por sua namora e mãe de Christopher, Linda, Gardner se vê sozinho e totalmente responsável pela guarda de seu filho. As vendas não iam bem, pois o produto em que havia investido não era de fácil aceitação. Sendo assim, determinado, Gardner decide ir à procura do que acredita ser sua felicidade e se inscreve num programa de estágios para corretores da bolsa bastante competitivo e que não remunera até que o candidato seja bem sucedido e contratado. Sem salário, e com várias contas vencidas, Gardner passa por várias dificuldades: é preso, despejado, chega a dormir na rua com seu filho. Apesar de todas as atribulações, sua determinação e auto-estima não são abaladas. E assim, com muita inteligência emocional e confiança em dias melhores, Chris Gardner consegue ultrapassar todos os obstáculos e encontra o objeto de sua felicidade: a vida que projetou pra ele e seu filho.
O filme é protagonizado com sucesso pelo ator Will Smith, que contracena com seu filho, Jaden Smith.
ANÁLISE
O filme aborda, através do personagem central em sua "procura da felicidade", o diferencial que as habilidades sociais trazem para o desenvolvimento dos profissionais num mercado competitivo. As exigências objetivas (conhecimento técnico) são meramente pré-requisitos para o desempenho de atividades profissionais, elas, unicamente não asseguram o sucesso no ambiente de trabalho.
Nos demais ambientes sociais (escola, comunidade, família) não é diferente, o bom desempenho social (relacionamentos interpessoais em diferentes contextos) é primordial para se manter a qualidade das relações numa totalidade, onde não haja vencedores ou perdedores. O equilíbrio e respeito devem ser mantidos.
No filme isso é bem representado pela figura do vendedor Chris Gardner (Will Smith), que apesar de pouca escolaridade, aparência física fora dos padrões impostos pela sociedade, tinha o que hoje está cada vez mais sendo valorizado em um profissional, competência social.
No ambiente familiar, apesar de ter uma companheira desacreditada e vencida pelas experiências negativas, Gardner era positivo, procurava sempre negociar com a namorada, fazia o possível para não transmitir seus problemas e angústias para o filho e, embora tivesse apostado no produto errado, não desistia e acreditava que tudo daria certo. A companheira não acreditava em suas promessas de sucesso, pois tinha uma percepção diferente, contaminada pela sua vivência sem melhoria financeira ao lado dele até aquele momento, numa rotina desgastante que não tinha espaço para um diálogo bem sucedido.
Ainda sobre as relações interpessoais, no filme também retratou a dificuldade de se manter como membro de um grupo social, o personagem de Will Smith praticamente não tinha amigos, passava os dias tentando vender suas maquinas e quando chegava em casa interagia quase que exclusivamente com o filho pequeno onde muitas vezes desenvolviam diálogos com assuntos fantasiosos para não deixar transparecer os problemas pelos quais passavam. Sua relação com o filho é bem próxima, provavelmente uma reação ao que passou na infância por causa da ausência de seu pai, não deixando que seu filho tenha a mesma experiência.
Contudo, Gardner se conhecia, sabia que era capaz de crescer, pois apesar de pouca escolaridade, era inteligente. Sua busca pela felicidade começou quando ele se indagou sobre o motivo de não ser feliz como as pessoas que havia encontrado próximo a Bolsa. Ele queria fazer parte daquele contexto, ser um membro daquela comunidade, a assim foi tentar ser corretor, uma vez que sabia possuir as qualificações necessárias para desempenhar a função. O seu objetivo foi estabelecido, e a partir deste momento foi persistente até alcançá-lo. Usou suas habilidades sociais (de comunicação, civilidade, assertivas, empáticas e de trabalho) e perspicácia para ter alto desempenho, isso ficou bem explícito quando realizava as ligações tentando captar clientes e quando agradecia pela atenção lhe fornecida; no jogo de futebol americano, em que fez vários contatos; no momento da entrevista (embora estivesse indevidamente apresentado); no momento da corrida de táxi.
Outras características louváveis no personagem são a resignação e inteligência emocional, não deixando transparecer, em momento algum, o caos que era sua vida. Embora essa característica seja um traço da cultura norte-americana: vencer pelas próprias mãos, com sacrifico e muito trabalho.
A luta intensa e desgastante por seus sonhos, fez a personagem planar por varias facetas do comportamento humano, antes mais valorizados no cenário político e hoje tão bem aceitos como diferencial de destaque em um profissional.
Acredito que a maior lição que o filme procurou passar é a de que nunca devemos desistir de nossos objetivos ou deixar que as pessoas nos digam que não temos capacidade de cumprir algo, não ate termos tentando e acima de tudo, nunca devemos deixar de procurar a felicidade.
RESUMO
O filme “ A procura da Felicidade”, conta uma história belíssima de luta e otimismo baseada na vida real de Chris Gardner, um vendedor da cidade de São Francisco (Califórnia) que trava uma batalha para conseguir melhorar de vida e ter a possibilidade de dar um futuro melhor para seu filho Christopher, de 05 anos.
Após ser abandonado por sua namora e mãe de Christopher, Linda, Gardner se vê sozinho e totalmente responsável pela guarda de seu filho. As vendas não iam bem, pois o produto em que havia investido não era de fácil aceitação. Sendo assim, determinado, Gardner decide ir à procura do que acredita ser sua felicidade e se inscreve num programa de estágios para corretores da bolsa bastante competitivo e que não remunera até que o candidato seja bem sucedido e contratado. Sem salário, e com várias contas vencidas, Gardner passa por várias dificuldades: é preso, despejado, chega a dormir na rua com seu filho. Apesar de todas as atribulações, sua determinação e auto-estima não são abaladas. E assim, com muita inteligência emocional e confiança em dias melhores, Chris Gardner consegue ultrapassar todos os obstáculos e encontra o objeto de sua felicidade: a vida que projetou pra ele e seu filho.
O filme é protagonizado com sucesso pelo ator Will Smith, que contracena com seu filho, Jaden Smith.
ANÁLISE
O filme aborda, através do personagem central em sua "procura da felicidade", o diferencial que as habilidades sociais trazem para o desenvolvimento dos profissionais num mercado competitivo. As exigências objetivas (conhecimento técnico) são meramente pré-requisitos para o desempenho de atividades profissionais, elas, unicamente não asseguram o sucesso no ambiente de trabalho.
Nos demais ambientes sociais (escola, comunidade, família) não é diferente, o bom desempenho social (relacionamentos interpessoais em diferentes contextos) é primordial para se manter a qualidade das relações numa totalidade, onde não haja vencedores ou perdedores. O equilíbrio e respeito devem ser mantidos.
No filme isso é bem representado pela figura do vendedor Chris Gardner (Will Smith), que apesar de pouca escolaridade, aparência física fora dos padrões impostos pela sociedade, tinha o que hoje está cada vez mais sendo valorizado em um profissional, competência social.
No ambiente familiar, apesar de ter uma companheira desacreditada e vencida pelas experiências negativas, Gardner era positivo, procurava sempre negociar com a namorada, fazia o possível para não transmitir seus problemas e angústias para o filho e, embora tivesse apostado no produto errado, não desistia e acreditava que tudo daria certo. A companheira não acreditava em suas promessas de sucesso, pois tinha uma percepção diferente, contaminada pela sua vivência sem melhoria financeira ao lado dele até aquele momento, numa rotina desgastante que não tinha espaço para um diálogo bem sucedido.
Ainda sobre as relações interpessoais, no filme também retratou a dificuldade de se manter como membro de um grupo social, o personagem de Will Smith praticamente não tinha amigos, passava os dias tentando vender suas maquinas e quando chegava em casa interagia quase que exclusivamente com o filho pequeno onde muitas vezes desenvolviam diálogos com assuntos fantasiosos para não deixar transparecer os problemas pelos quais passavam. Sua relação com o filho é bem próxima, provavelmente uma reação ao que passou na infância por causa da ausência de seu pai, não deixando que seu filho tenha a mesma experiência.
Contudo, Gardner se conhecia, sabia que era capaz de crescer, pois apesar de pouca escolaridade, era inteligente. Sua busca pela felicidade começou quando ele se indagou sobre o motivo de não ser feliz como as pessoas que havia encontrado próximo a Bolsa. Ele queria fazer parte daquele contexto, ser um membro daquela comunidade, a assim foi tentar ser corretor, uma vez que sabia possuir as qualificações necessárias para desempenhar a função. O seu objetivo foi estabelecido, e a partir deste momento foi persistente até alcançá-lo. Usou suas habilidades sociais (de comunicação, civilidade, assertivas, empáticas e de trabalho) e perspicácia para ter alto desempenho, isso ficou bem explícito quando realizava as ligações tentando captar clientes e quando agradecia pela atenção lhe fornecida; no jogo de futebol americano, em que fez vários contatos; no momento da entrevista (embora estivesse indevidamente apresentado); no momento da corrida de táxi.
Outras características louváveis no personagem são a resignação e inteligência emocional, não deixando transparecer, em momento algum, o caos que era sua vida. Embora essa característica seja um traço da cultura norte-americana: vencer pelas próprias mãos, com sacrifico e muito trabalho.
A luta intensa e desgastante por seus sonhos, fez a personagem planar por varias facetas do comportamento humano, antes mais valorizados no cenário político e hoje tão bem aceitos como diferencial de destaque em um profissional.
Acredito que a maior lição que o filme procurou passar é a de que nunca devemos desistir de nossos objetivos ou deixar que as pessoas nos digam que não temos capacidade de cumprir algo, não ate termos tentando e acima de tudo, nunca devemos deixar de procurar a felicidade.
quinta-feira, 16 de agosto de 2007
Pense melhor sobre seu tempo
Quero ver quem tem tempo para ler até o final...> >>> >>+++> >>> >>> >>> >>Texto escrito por um brasileiro que vive na Europa:> >>> >>Já vai para 16 anos que estou aqui na Volvo, uma empresa sueca.> >>Trabalhar com eles é uma convivência, no mínimo, interessante.> >>Qualquer projeto aqui demora 2 anos para se concretizar, mesmo que> >>a> >>idéia seja brilhante e simples. É regra.> >>Então, nos processos globais, nós (brasileiros, americanos,> >>australianos, asiáticos) ficamos aflitos por resultados imediatos,> >>uma> >>ansiedade generalizada. Porém, nosso senso de urgência não surte> >>qualquer efeito neste prazo.> >>> >>Os suecos discutem,>discutem, fazem "n" reuniões, ponderações.> >>E trabalham num esquema bem mais "slow down". O pior é constatar> >>que, no> >>final, acaba sempre dando certo no tempo deles com a maturidade da> >>tecnologia e da necessidade: bem pouco se perde aqui.> >>E vejo assim:> >>> >>1. O país é do tamanho de São Paulo;> >>> >>2. O país tem 2 milhões de habitantes;> >>> >>3. Sua maior cidade, Estocolmo, tem 500.000 habitantes compare com> >>Curitiba, que tem 2 milhões);> >>4. Empresas de capital sueco: Volvo, Scania, Ericsson, Electrolux,> >>ABB,> >>Nobel Biocare.. Nada mal, não?> >>> >>5. Para ter uma idéia, a Volvo fabrica os motores propulsores para> >>os> >>foguetes da NASA.> >>> >>Digo para os demais nestes nossos grupos>globais: os suecos podem> >>estar> >>errados, mas são eles que pagam muitos dos nossos salários..> >>Entretanto, vale salientar que não conheço um povo, como povo> >>mesmo, que> >>tenha mais cultura coletiva do que eles.> >>Vou contar para vocês uma breve história só para dar noção.> >>A primeira vez que fui para lá, em 90, um dos colegas suecos me> >>pegava> >>no hotel toda manhã. Era setembro, frio, nevasca. Chegávamos cedo> >>na> >>Volvo e ele estacionava o carro bem longe da porta de entrada (são> >>2.000 funcionários de carro). No primeiro dia não disse nada, no> >>segundo,> >>no terceiro... Depois, com um pouco mais de intimidade, numa> >>manhã, perguntei:> >>> >>Você tem lugar demarcado para estacionar aqui? Notei que chegamos>> >>cedo,> >>o estacionamento vazio e você deixa o carro lá no final."> >>Ele me respondeu simples assim: "É que chegamos cedo, então temos> >>tempo> >>de caminhar - quem> >>chegar mais tarde já vai estar atrasado, melhor que> >>fique mais perto da porta. Você não acha?".> >>Olha a minha cara! Ainda bem que levei esta logo na primeira. Deu> >>para> >>rever bastante os meus conceitos dali para frente . . .> >>> >>
Há um grande movimento na Europa hoje, chamado Slow Food. A Slow> >>Food> >>International Association - cujo símbolo é um caracol, tem sua base> >>na> >>Itália (o site é muito interessante. Veja-o!). O que o movimento> >>Slow> >>Food prega é que as pessoas devem comer e beber devagar, saboreando> >>os> >>alimentos,>"curtindo" seu preparo, no convívio com a família, com> >>amigos, sem pressa e com qualidade..> >>A idéia é a de se contrapor ao espírito do Fast Food e o que> >>ele> >>representa como estilo de vida em que o americano endeusificou.> >>> >>A surpresa, porém, é que esse movimento do Slow Food está servindo> >>de> >>base para um movimento mais amplo chamado Slow Europe como> >>salientou a> >>revista Business Week numa edição européia.> >>> >>A base de tudo está no questionamento da "pressa" e da "loucura"> >>gerada> >>pela globalização, pelo apelo à "quantidade do ter" em> >>contraposição à> >>qualidade de vida ou à "qualidade do ser".> >>> >>Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, embora> >>trabalhem> >>menos>horas (35 horas por semana) são mais produtivos que seus> >>colegas> >>americanos ou ingleses.> >>> >>E os alemães, que em muitas empresas instituíram uma semana de 28,8> >>horas de trabalho, viram sua produtividade crescer nada menos que> >>20%.> >>> >>Essa chamada "slow atitude" está chamando a atenção até dos> >>americanos,> >>apologistas do "Fast" (rápido) e do "Do it now" (faça já).> >>> >>Portanto, essa "atitude sem-pressa" não significa fazer menos, nem> >>ter> >>menor produtividade.> >>> >>Significa, sim, fazer as coisas e trabalhar com mais "qualidade" e> >>"produtividade" com maior perfeição,> >>atenção aos detalhes e com menos> >>"stress".> >>Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo>> >>livre, do> >>lazer, das pequenas comunidades, do "local", presente e concreto em> >>contraposição ao "global" - indefinido e anônimo.> >>> >>Significa a retomada dos valores essenciais do ser humano, dos> >>pequenos> >>prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver e até da> >>religião e da fé.> >>Significa um ambiente de trabalho menos coercitivo, mais alegre,> >>mais"leve" e, portanto, mais produtivos onde seres humanos,> >>felizes,> >>fazem com prazer, o que sabem fazer de melhor.> >>> >>Gostaria que você pensasse um pouco sobre isso...> >>Será que os velhos ditados "Devagar se vai ao longe" ou ainda "A> >>pressa> >>é inimiga da perfeição" não merecem novamente nossa atenção nestes> >>tempos de desenfreada>loucura?> >>> >>Será que nossas empresas não deveriam também pensar em programas> >>sérios> >>de "qualidade sem-pressa" até para aumentar a produtividade e> >>qualidade> >>de nossos produtos e serviços sem a necessária perda da "qualidade> >>do> >>ser"?> >>> >>No filme "Perfume de Mulher", há uma cena inesquecível, em que um> >>personagem cego, vivido por Al Pacino, tira uma moça para dançar e> >>ela> >>responde: Não posso, porque meu noivo vai chegar em poucos> >>minutos."> >>"Mas em um momento se vive uma vida" - responde ele, conduzindo-a> >>num> >>passo de tango.> >>> >>E esta pequena cena é o momento mais bonito do filme.> >>> >>Algumas pessoas vivem correndo atrás do> >>tempo, mas parece que>só> >>alcançam quando morrem enfartados, ou algo assim.. Para outros, o> >>tempo> >>demora a passar; ficam ansiosos com o futuro e se esquecem de viver> >>o> >>presente, que é o único tempo que existe.> >>> >>Tempo todo mundo tem, por igual! Ninguém tem mais nem menos que 24> >>horas> >>por dia. A diferença é> >>o que cada um faz do seu tempo.> >>Precisamos saber aproveitar cada momento, porque, como disse John> >>Lennon: A vida é aquilo que acontece enquanto fazemos planos para o> >>futuro"...> >>> >>E quer saber do melhor :> >>> >>Parabéns por você ter lido até o final!> >>> >>Muitos não lerão esta mensagem até o final, porque não podem> >>"perder" o> >>seu tempo neste mundo globalizado. Pense e reflita, até que>ponto> >>vale> >>a pena deixar de curtir sua família. De ficar com a pessoa amada,> >>ir> >>pescar no fim de semana ou outras coisas... Poderá ser tarde> >>demais!> >>Saber aprender para sobreviver...> >>Repasse aos seus Amigos, se tiver tempo...
Há um grande movimento na Europa hoje, chamado Slow Food. A Slow> >>Food> >>International Association - cujo símbolo é um caracol, tem sua base> >>na> >>Itália (o site é muito interessante. Veja-o!). O que o movimento> >>Slow> >>Food prega é que as pessoas devem comer e beber devagar, saboreando> >>os> >>alimentos,>"curtindo" seu preparo, no convívio com a família, com> >>amigos, sem pressa e com qualidade..> >>A idéia é a de se contrapor ao espírito do Fast Food e o que> >>ele> >>representa como estilo de vida em que o americano endeusificou.> >>> >>A surpresa, porém, é que esse movimento do Slow Food está servindo> >>de> >>base para um movimento mais amplo chamado Slow Europe como> >>salientou a> >>revista Business Week numa edição européia.> >>> >>A base de tudo está no questionamento da "pressa" e da "loucura"> >>gerada> >>pela globalização, pelo apelo à "quantidade do ter" em> >>contraposição à> >>qualidade de vida ou à "qualidade do ser".> >>> >>Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, embora> >>trabalhem> >>menos>horas (35 horas por semana) são mais produtivos que seus> >>colegas> >>americanos ou ingleses.> >>> >>E os alemães, que em muitas empresas instituíram uma semana de 28,8> >>horas de trabalho, viram sua produtividade crescer nada menos que> >>20%.> >>> >>Essa chamada "slow atitude" está chamando a atenção até dos> >>americanos,> >>apologistas do "Fast" (rápido) e do "Do it now" (faça já).> >>> >>Portanto, essa "atitude sem-pressa" não significa fazer menos, nem> >>ter> >>menor produtividade.> >>> >>Significa, sim, fazer as coisas e trabalhar com mais "qualidade" e> >>"produtividade" com maior perfeição,> >>atenção aos detalhes e com menos> >>"stress".> >>Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo>> >>livre, do> >>lazer, das pequenas comunidades, do "local", presente e concreto em> >>contraposição ao "global" - indefinido e anônimo.> >>> >>Significa a retomada dos valores essenciais do ser humano, dos> >>pequenos> >>prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver e até da> >>religião e da fé.> >>Significa um ambiente de trabalho menos coercitivo, mais alegre,> >>mais"leve" e, portanto, mais produtivos onde seres humanos,> >>felizes,> >>fazem com prazer, o que sabem fazer de melhor.> >>> >>Gostaria que você pensasse um pouco sobre isso...> >>Será que os velhos ditados "Devagar se vai ao longe" ou ainda "A> >>pressa> >>é inimiga da perfeição" não merecem novamente nossa atenção nestes> >>tempos de desenfreada>loucura?> >>> >>Será que nossas empresas não deveriam também pensar em programas> >>sérios> >>de "qualidade sem-pressa" até para aumentar a produtividade e> >>qualidade> >>de nossos produtos e serviços sem a necessária perda da "qualidade> >>do> >>ser"?> >>> >>No filme "Perfume de Mulher", há uma cena inesquecível, em que um> >>personagem cego, vivido por Al Pacino, tira uma moça para dançar e> >>ela> >>responde: Não posso, porque meu noivo vai chegar em poucos> >>minutos."> >>"Mas em um momento se vive uma vida" - responde ele, conduzindo-a> >>num> >>passo de tango.> >>> >>E esta pequena cena é o momento mais bonito do filme.> >>> >>Algumas pessoas vivem correndo atrás do> >>tempo, mas parece que>só> >>alcançam quando morrem enfartados, ou algo assim.. Para outros, o> >>tempo> >>demora a passar; ficam ansiosos com o futuro e se esquecem de viver> >>o> >>presente, que é o único tempo que existe.> >>> >>Tempo todo mundo tem, por igual! Ninguém tem mais nem menos que 24> >>horas> >>por dia. A diferença é> >>o que cada um faz do seu tempo.> >>Precisamos saber aproveitar cada momento, porque, como disse John> >>Lennon: A vida é aquilo que acontece enquanto fazemos planos para o> >>futuro"...> >>> >>E quer saber do melhor :> >>> >>Parabéns por você ter lido até o final!> >>> >>Muitos não lerão esta mensagem até o final, porque não podem> >>"perder" o> >>seu tempo neste mundo globalizado. Pense e reflita, até que>ponto> >>vale> >>a pena deixar de curtir sua família. De ficar com a pessoa amada,> >>ir> >>pescar no fim de semana ou outras coisas... Poderá ser tarde> >>demais!> >>Saber aprender para sobreviver...> >>Repasse aos seus Amigos, se tiver tempo...
domingo, 10 de junho de 2007
Cultura e Mudança Organizacional
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAÇÕES
Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz
INTRODUÇÃO
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:
Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;
Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;
Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;
Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;
Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.
A HISTÓRIA
A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós grifadas para posterior análise.
Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho
No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito estreita.
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.
Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro (6).
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:
– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"
Optou pela mudança.
Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.
Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro.
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo.
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.
Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?
Não hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.
Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:
– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).
As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...
Apresentada a história, faremos associações entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança (embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").
PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Destacamos alguns personagens e símbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a história com a cultura e transformações de uma empresa.
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura
O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.
O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mis bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.
Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez;
O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;
As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;
O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;
A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;
As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.
Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.
A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro.
A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.
Na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antropólogos tenderam sempre a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação em estabelecer relações entre as representações e o poder.
Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" aparição (como indivíduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que têm significação). Nas organizações, observa-se como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los.
Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam:
Socialização Primária: onde o indivíduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem;
Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.
Smirchich (Fleury, 1987) propõe duas linhas de pesquisa:
A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis:
como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros);
como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações;
A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional:
Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vêem o mundo;
Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta;
Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento.
Nesta última corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização (tem a ver com a socialização secundária de Berger).
Para Schein, também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991):
Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.
O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Shein propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização:
Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;
Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.
(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.
Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):
Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista);
Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho;
No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores;
No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica.
Fleury (1987) coloca a introdução do conceito de mediação como um processo que transforma a contradição básica entre capital e trabalho em uma contradição interna às políticas da organização. A organização hipermoderna tem esta característica, identificada em quatro categorias:
Mediações de ordem econômica (salários, carreira, etc.);
Mediações de ordem política (sistema decisório);
Mediações de ordem ideológica (quer tornar-se um lugar de produção de significado e valor);
Mediações de ordem psicológica (de vantagens / restrições para prazer / agonia, mecanismo de reforço circular, que assegura a manutenção do sistema psicológico em consonância com a estrutura da organização e os reproduz).
O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados. A função essencial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. Utiliza a metáfora da "religião", que na empresa é colocada em prática nos dispositivos da política de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confissão: entrevista de avaliação; missa: reuniões; batismo: programa de treinamento, etc.).
Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).
Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.
(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.
Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.
Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessários mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relação entre tecnologia de informação e mudança cultural e o potencial de impacto que a variável tecnológica tem sobre as organizações.
Para Morgan (1996), o processo de mudança tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora seja correto, a mudança efetiva depende das mudanças de imagens que deve guiar as ações.
O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudança cultural são:
que a mudança seja construída sobre as forças e os valores da organização;
que haja participação em todos os níveis;
que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;
que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo;
que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.
O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.
Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.
O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respectivos ambientes.
(5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.
(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:
Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;
Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;
Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;
Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;
Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;
Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;
Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível (Fleury, 1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos:
Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;
Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;
Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;
Ritos de integração: festas de natal nas organizações.
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:
aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico);
aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).
(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação
Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação.
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.
(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência).
(9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.
Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.
CONCLUSÃO
De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são".
A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.
O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.
Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar:
a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados);
o equilíbrio de tendências opostas;
a administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?);
alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?);
possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo).
Um outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.
BIBLIOGRAFIA
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Estória, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, out./dez. 1987.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, jul./set. 1991.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas.
HANDY, Charles. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura organizacional. São Paulo: Vértice, 1987.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.
WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.
Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 8,p. 69-80, primeiro trimestre 1999.
Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz
INTRODUÇÃO
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:
Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;
Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;
Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;
Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;
Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.
A HISTÓRIA
A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós grifadas para posterior análise.
Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho
No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito estreita.
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.
Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro (6).
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:
– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"
Optou pela mudança.
Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.
Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro.
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo.
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.
Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?
Não hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.
Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:
– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).
As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...
Apresentada a história, faremos associações entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança (embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional").
PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Destacamos alguns personagens e símbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a história com a cultura e transformações de uma empresa.
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura
O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.
O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como líder do poder industrial, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mis bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascensão na economia mundial.
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.
Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez;
O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais;
As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização;
O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização;
A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;
As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.
Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.
A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro.
A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.
Na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antropólogos tenderam sempre a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação em estabelecer relações entre as representações e o poder.
Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo. Os fenômenos estão pré-arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha" aparição (como indivíduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que têm significação). Nas organizações, observa-se como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los.
Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam:
Socialização Primária: onde o indivíduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem;
Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.
Smirchich (Fleury, 1987) propõe duas linhas de pesquisa:
A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis:
como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros);
como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações;
A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional:
Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vêem o mundo;
Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta;
Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento.
Nesta última corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização (tem a ver com a socialização secundária de Berger).
Para Schein, também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991):
Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.
O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Shein propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização:
Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;
Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.
(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.
Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):
Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista);
Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho;
No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores;
No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica.
Fleury (1987) coloca a introdução do conceito de mediação como um processo que transforma a contradição básica entre capital e trabalho em uma contradição interna às políticas da organização. A organização hipermoderna tem esta característica, identificada em quatro categorias:
Mediações de ordem econômica (salários, carreira, etc.);
Mediações de ordem política (sistema decisório);
Mediações de ordem ideológica (quer tornar-se um lugar de produção de significado e valor);
Mediações de ordem psicológica (de vantagens / restrições para prazer / agonia, mecanismo de reforço circular, que assegura a manutenção do sistema psicológico em consonância com a estrutura da organização e os reproduz).
O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados. A função essencial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. Utiliza a metáfora da "religião", que na empresa é colocada em prática nos dispositivos da política de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confissão: entrevista de avaliação; missa: reuniões; batismo: programa de treinamento, etc.).
Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).
Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.
(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.
Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.
Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessários mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relação entre tecnologia de informação e mudança cultural e o potencial de impacto que a variável tecnológica tem sobre as organizações.
Para Morgan (1996), o processo de mudança tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora seja correto, a mudança efetiva depende das mudanças de imagens que deve guiar as ações.
O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudança cultural são:
que a mudança seja construída sobre as forças e os valores da organização;
que haja participação em todos os níveis;
que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;
que a alta gerência lhe dê todo apoio e que se torne um processo contínuo;
que seja planejada no longo prazo e executada em etapas.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.
O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.
Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.
O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade. Quando uma organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que são uma parte dos seus respectivos ambientes.
(5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.
(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:
Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;
Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;
Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas;
Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;
Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;
Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;
Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível (Fleury, 1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos:
Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;
Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;
Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;
Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;
Ritos de integração: festas de natal nas organizações.
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:
aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico);
aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).
(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação
Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação.
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.
(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência).
(9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.
Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.
CONCLUSÃO
De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são".
A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.
O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele.
Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar:
a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados);
o equilíbrio de tendências opostas;
a administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?);
alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?);
possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo).
Um outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.
BIBLIOGRAFIA
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Estória, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, out./dez. 1987.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, jul./set. 1991.
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas.
HANDY, Charles. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura organizacional. São Paulo: Vértice, 1987.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica da mudança. São Paulo: Qualitymark, 1991.
WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.
Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 8,p. 69-80, primeiro trimestre 1999.
quinta-feira, 7 de junho de 2007
Inoperante
Desculpe pelo transtorno.
Blog inoperante por tempo indeterminado.
Atenciosamente,
Patrícia Lima.
segunda-feira, 14 de maio de 2007
CONGEPE
IV CONGRESSO DE GESTÃO DE PESSOAS EM PERNAMBUCO
Tema: " O RH da Gente é Contagiante: novas competências dos gestores de pessoas"
Dias: 31/05 a 01/06/2007
Local: Centro de Convenções de Pernambuco
Inscrições/informações pelo fone: 81/3221-8814
Tema: " O RH da Gente é Contagiante: novas competências dos gestores de pessoas"
Dias: 31/05 a 01/06/2007
Local: Centro de Convenções de Pernambuco
Inscrições/informações pelo fone: 81/3221-8814
sexta-feira, 27 de abril de 2007
Os burros motivados
"Cuidado com os burros motivados", A revista ISTO É publicou esta entrevista por Camilo Vannuchi. O entrevistado é Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra,com Pós-Graduação em administração de empresas pela USP, consultor organizacional e conferencista de renome nacional e internacional.
Em "Heróis de Verdade", o escritor combate a supervalorizaçãodas Aparências, diz que falta ao Brasil competência, e não auto-estima.
ISTO É - QUEM SÃO OS HERÓIS DE VERDADE?
Roberto Shinyashiki -- Nossa sociedade ensina que, para seruma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, tercarro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucaspessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, hámilhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoassão tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própriavida, a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu tero carro nem a casa maravilhosa. Para mim, é importante que o filho da moçaque trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa depessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizarseus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas quesabem pedir desculpas e admitir que erraram.
ISTO É -- O SR. CITARIA EXEMPLOS?
Shinyashiki -- Quando eu nasci, minha mãe era empregadadoméstica e meu pai, órfão aos sete anos, empregado em uma farmácia.Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida.Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estãobem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito "100%Jardim Irene". É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. Oresultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% dapopulação americana. Em países como Japão, Suécia e Noruega, há maissuicídio do que homicídio. Por que tanta gente se mata? Parte da culpa estána depressão das aparências, que acomete a mulher que, embora não ame mais omarido, mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego quenão o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.
ISTO É -- Qual o resultado disso?
Shinyashiki -- Paranóia e depressão cada vez mais precoces.O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas deinglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. Aúnica coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ser criança.Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubandoa infância dos filhos. Essas crianças serão adultos inseguros e terãodiscursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.
ISTO É - Por quê?
Shinyashiki -- O mundo corporativo virou um mundo defaz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado osujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais aauto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente eentrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duaspalavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeuestar muito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse odesempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um empregona contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Numprocesso clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.
ISTO É -- Há um script estabelecido?
Shinyashiki -- Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita porum Presidente de multinacional no programa O aprendiz ? "Qual é seudefeito?" Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: "Eumergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar". É exatamente oque o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu serdesorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, emfingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles quefazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma as maiores empresas doplaneta me disse: " Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência semmentir". Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor?
ISTO É -- Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas?
Shinyashiki -- Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim enão se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação,mas o maior problema no Brasil é competência. CUIDADO COM OS BURROS MOTIVADOS. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta vocêassumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e meorgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildadede reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foramsábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje, ogaroto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasilse tornou competente e não acordou para isso.
ISTO É -- Está sobrando auto-estima?
Shinyashiki -- Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Seeu preciso que os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima estábaixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava umagorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje, como as pessoas nãoconseguem nem ser nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parece queacreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitasmulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Emboraa auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.
ISTO É -- Por que nos deixamos levar por essa necessidade desermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?
Shinyashiki -- Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vaisalvar o time? O técnico. Quem vai salvar meu casamento? O terapeuta. Oproblema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia quedizia: "Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine arainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio deBuckingham". Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também temdiarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fezcoisas que não deram certo.A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói nãosegura a onda, todo mundo o considera um fracassado.
ISTO É --O conceito muda quando a expectativa não se comprova? Shinyashiki -- Exatamente. A gente não é super-herói nemsuperfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias detristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando oLula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e sedecepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que aresponsabilidade pela própria vida é delas.
ISTO É -- Muitas pessoas acham que é fácil para o RobertoShinyashiki dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor temdefeitos?
Shinyashiki -- Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria enão consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que ou eu a amo do jeito que ela é ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro que não deu certo. Um amigão me perguntou: " Quem decidiu publicar esse livro?" Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.
ISTO É - Como as pessoas podem se livrar dessa tirania daaparência? Shinyashiki -- O primeiro passo é pensar nas coisas que fazemas pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas. Aprimeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e aterceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nempor isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilodo aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o KeithRichards.Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do BillGates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suaspróprias potencialidades.
ISTO É -- Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?
Shinyashiki -- A sociedade quer definir o que é certo. Sãoquatro loucuras da sociedade. A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais. A segunda loucuraé: Você tem de estar feliz todos os dias. A terceira é: Você tem que comprartudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo. Por fim, a quartaloucura: Você tem de fazer as coisas do jeito certo. Jeito certo não existe!Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantespara o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas umestado de espírito.Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliztomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros,levando os filhos para brincar ou indo a praia ou ao cinema. Quando era recém-formado em São Paulo, trabalhei em um hospital de pacientes terminais.Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz:"Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei a vida inteira, agora euquero aproveitá-la e ser feliz". Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Alí eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas.Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida-
(From Yahoo Groups, 27 apr. 2007)
quarta-feira, 11 de abril de 2007
Administração do stress
Administrar o estresse é uma tendência
By Patrícia Bispo
Não é por acaso que o estresse corporativo tem despertado a preocupação das empresas e de especialistas na área de saúde. Para se ter uma idéia da dimensão e das conseqüências do estresse ocupacional, uma pesquisa realizada pela Isma (International Stress Management Association,) revelou que cerca de 70% dos trabalhadores brasileiros sofrem do chamado “mal do século”. Esse percentual, para a surpresa de algumas pessoas, equivale aos índices presentes em países como Inglaterra e Estados Unidos. No dia-a-dia, o estresse ocupacional pode ser apontado como responsável por boa parte dos gastos anuais das empresas, pois gera diminuição na produtividade, pagamentos de horas-extras, desperdício de material de trabalho, além de custos elevados com assistência médica. Nos Estados Unidos, por exemplo, os problemas relacionados ao estresse no trabalho custam às organizações aproximadamente 300 bilhões de dólares.
Mesmo que o estresse desponte entre as preocupações das empresas, a realidade mostra que não é possível evitá-lo. Contudo, pode ser administrado e quando isso acontece, o quadro pode ser revertido, ou seja, ao invés de causar efeitos negativos, o estresse serve de mola propulsora para a superação de obstáculos e obtenção de conquistas significativas para as equipes. O “X” da questão está em com os colaboradores podem conviver com o estresse, sem que adoeçam ou se sintam desmotivados para exercerem suas atividades. Nesse momento, a atuação do profissional de Recursos Humanos faz a diferença, pois ele pode identificar os fatores estressantes no ambiente corporativo e apresentar ações estratégicas que assegurem a saúde da organização. Para falar sobre o estresse ocupacional, o RH.com.br entrevistou a consultora organizacional Sandra Schamas. Ela defende que a administração do tempo pode, por exemplo, melhorar tanto a performance do profissional quanto diminuir os índices de estresse oriundos da competitividade. Na entrevista, ela fala sobre os fatores estressantes que são gerados fora e dentro do meio corporativo, mas que exercem influências significativas entre os colaboradores.
RH.com.br - Competitividade, constantes transformações impostas pela Globalização e empregabilidade são apenas alguns fatores que fazem parte da rotina corporativa. Além desses, que outros fatores contribuem para gerar estresse no ambiente corporativo?Sandra Schamas - Acredito que muitos profissionais trazem consigo problemas antes mesmo de entrarem na empresa. Tenho notado, por exemplo, que as pessoas não escolhem muito onde querem trabalhar com a falsa idéia de que “não há emprego”. Do mesmo modo que as pessoas reclamam da falta de oportunidades, os empregadores queixam-se da falta de profissionais competentes e adequados para o cargo. Acho que é importante ponderar a distância entre o local de trabalho e a casa do profissional, o perfil da empresa e o cargo. Se o profissional procura “qualquer coisa”, vai encontrar “qualquer coisa” e, isso, depois de certo tempo não funciona, pois a pessoa fica desmotivada, cansada e aí vem, como conseqüência, o estresse no ambiente corporativo.
RH - Qual fator mais tem interferido na vida do trabalhador?Sandra Schamas - A insatisfação com o cargo ocupado é um dos fatores que mais interfere na vida do trabalhador. Existem hoje empresas especializadas em analisar o perfil do profissional na contratação: é um pequeno investimento em tempo e dinheiro que traz inúmeros benefícios tanto para o funcionário quanto para a empresa. Às vezes as pessoas pegam a primeira proposta pensando em mudar depois, mas isso na pratica não acontece. É bom lembrarmos que existe a acomodação e mesmo insatisfeitos, muitos profissionais têm o medo de mudar.
RH - Essa interferência é obrigatoriamente 'perigosa' para a qualidade de vida e o desempenho dos profissionais?Sandra Schamas - Claro que é perigosa, porque ficamos mais tempo no trabalho do que em casa com a própria família. A insatisfação acaba gerando desinteresse e ninguém consegue trabalhar bem assim. Costumo dizer que na atualidade ou a pessoa exerce um trabalho que gosta ou aprende a gostar do que está exercendo.
RH - Pensar num ambiente sem estresse é utopia?Sandra Schamas - Nas mais recentes publicações sobre o assunto já se fala em bom estresse e mau estresse. Devemos lembrar que o estresse é um conjunto de reações que o organismo apresenta para preservar a sobrevivência. Ou seja, o estresse é a chamada reação de “lutar ou fugir” que nos acompanha desde os tempos das cavernas - homem, diante do perigo, provoca reações no corpo como aumento da respiração, do batimento cardíaco e liberação da adrenalina. São reações para garantir a sobrevivência que ocorrem várias vezes por dia. Se aprendermos a usar esse estresse para a disciplina, produtividade, realização profissional ou pessoal ele se transforma em bom estresse e chega até a fortalecer nosso sistema imunológico.
RH - Como a Sra. Acabou de citar, há linhas que defendem que em determinados momentos o estresse pode ser saudável ao meio corporativo. Qual a sua opinião sobre essa questão?Sandra Schamas - A Competitividade é um fato. A necessidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo também. Então, não da para trabalhar sem estresse. É um fenômeno do nosso tempo. O bom estresse é aquela situação de tensão que temos controle sobre o resultado, por exemplo, uma apresentação – se nos prepararmos vamos usar essa adrenalina para fazer uma boa palestra e ficar muito bem depois. Quando não podemos controlar o resultado, aí sim temos o mau estresse. Se esse é inevitável, como a perda de um ente querido, devemos ficar atentos e tentar eliminar esse estresse com exercícios, caminhadas e atividades que nos proporcionem o bem-estar.
RH - Quando falamos em melhoria de vida nas empresas, naturalmente o nome do profissional de RH surge em cena. O RH está administrando o estresse no meio corporativo?Sandra Schamas - Já estive em empresas que proporcionam ginástica laboral e massagem rápida para os funcionários. Achei muito interessantes as propostas, até saber que os funcionários não desfrutavam desses benefícios. E sabe por quê? Porque a maioria dos profissionais achava que não fica bem ir fazer massagem ou exercício, caso o gestor ou os colegas estivessem trabalhando naquele momento. Isso é um preconceito bobo porque se a empresa proporciona esses benefícios, a organização deseja que todos façam bom proveito. Já pensou se eu levo te dou um lindo presente e no mesmo momento você me diz “não obrigado”? Ou, então, imaginemos uma situação diferente. Eu a convido para uma festa e você me diz que não pode ir porque tem de lavar o carro. Acredito que o estresse é uma preocupação atual dos departamentos de Recursos Humanos e que existe um movimento real da administração de estresse nas empresas.
RH - Quais são as ações que mais têm ajudado a área de RH administrar o estresse organizacional?Sandra Schamas - São inúmeras as iniciativas, mas observo a realização de treinamento, palestras e uma constante preocupação com o bem-estar do funcionário de uma maneira geral. Também noto que as estruturas empresariais estão preocupadas para colocar a pessoa certa no cargo certo.
RH - Qual a melhor forma de avaliar se uma determinada ação ou programa corporativo está ajudando as pessoas a manterem um nível de estresse, no mínimo, aceitável?Sandra Schamas - É fundamental que as organizações estejam atentas a determinados indicadores do clima organizacional. Para isso, a empresa sempre deve analisar o perfil dos funcionários e as suas próprias necessidades. As empresas nunca devem esquecer de promover ações que tenham a ver com as equipes ou o investimento será perdido.
RH - Que conselhos a Sra. dá a um RH que pretende implantar ações num ambiente altamente estressante?Sandra Schamas - Pergunta difícil essa, mas vamos lá. A primeira coisa seria pedir para o RH fazer uma análise e um diagnóstico da equipe, ver o que provoca mais estresse e que tipo de estresse está presente na corporação. Depois, pediria para o RH tentar saber o que motiva os funcionários. Por fim, saber qual a filosofia da empresa, o que a organização realmente espera dos funcionários e estabelecer metas possíveis porque, em minha opinião, um dos maiores motivadores é a realização profissional, ou seja, fazer um trabalho bem feito e entregar no prazo estipulado. Aquela sensação de “missão cumprida” faz bem para a qualquer um.
Fonte: www.rh.com.br
By Patrícia Bispo
Não é por acaso que o estresse corporativo tem despertado a preocupação das empresas e de especialistas na área de saúde. Para se ter uma idéia da dimensão e das conseqüências do estresse ocupacional, uma pesquisa realizada pela Isma (International Stress Management Association,) revelou que cerca de 70% dos trabalhadores brasileiros sofrem do chamado “mal do século”. Esse percentual, para a surpresa de algumas pessoas, equivale aos índices presentes em países como Inglaterra e Estados Unidos. No dia-a-dia, o estresse ocupacional pode ser apontado como responsável por boa parte dos gastos anuais das empresas, pois gera diminuição na produtividade, pagamentos de horas-extras, desperdício de material de trabalho, além de custos elevados com assistência médica. Nos Estados Unidos, por exemplo, os problemas relacionados ao estresse no trabalho custam às organizações aproximadamente 300 bilhões de dólares.
Mesmo que o estresse desponte entre as preocupações das empresas, a realidade mostra que não é possível evitá-lo. Contudo, pode ser administrado e quando isso acontece, o quadro pode ser revertido, ou seja, ao invés de causar efeitos negativos, o estresse serve de mola propulsora para a superação de obstáculos e obtenção de conquistas significativas para as equipes. O “X” da questão está em com os colaboradores podem conviver com o estresse, sem que adoeçam ou se sintam desmotivados para exercerem suas atividades. Nesse momento, a atuação do profissional de Recursos Humanos faz a diferença, pois ele pode identificar os fatores estressantes no ambiente corporativo e apresentar ações estratégicas que assegurem a saúde da organização. Para falar sobre o estresse ocupacional, o RH.com.br entrevistou a consultora organizacional Sandra Schamas. Ela defende que a administração do tempo pode, por exemplo, melhorar tanto a performance do profissional quanto diminuir os índices de estresse oriundos da competitividade. Na entrevista, ela fala sobre os fatores estressantes que são gerados fora e dentro do meio corporativo, mas que exercem influências significativas entre os colaboradores.
RH.com.br - Competitividade, constantes transformações impostas pela Globalização e empregabilidade são apenas alguns fatores que fazem parte da rotina corporativa. Além desses, que outros fatores contribuem para gerar estresse no ambiente corporativo?Sandra Schamas - Acredito que muitos profissionais trazem consigo problemas antes mesmo de entrarem na empresa. Tenho notado, por exemplo, que as pessoas não escolhem muito onde querem trabalhar com a falsa idéia de que “não há emprego”. Do mesmo modo que as pessoas reclamam da falta de oportunidades, os empregadores queixam-se da falta de profissionais competentes e adequados para o cargo. Acho que é importante ponderar a distância entre o local de trabalho e a casa do profissional, o perfil da empresa e o cargo. Se o profissional procura “qualquer coisa”, vai encontrar “qualquer coisa” e, isso, depois de certo tempo não funciona, pois a pessoa fica desmotivada, cansada e aí vem, como conseqüência, o estresse no ambiente corporativo.
RH - Qual fator mais tem interferido na vida do trabalhador?Sandra Schamas - A insatisfação com o cargo ocupado é um dos fatores que mais interfere na vida do trabalhador. Existem hoje empresas especializadas em analisar o perfil do profissional na contratação: é um pequeno investimento em tempo e dinheiro que traz inúmeros benefícios tanto para o funcionário quanto para a empresa. Às vezes as pessoas pegam a primeira proposta pensando em mudar depois, mas isso na pratica não acontece. É bom lembrarmos que existe a acomodação e mesmo insatisfeitos, muitos profissionais têm o medo de mudar.
RH - Essa interferência é obrigatoriamente 'perigosa' para a qualidade de vida e o desempenho dos profissionais?Sandra Schamas - Claro que é perigosa, porque ficamos mais tempo no trabalho do que em casa com a própria família. A insatisfação acaba gerando desinteresse e ninguém consegue trabalhar bem assim. Costumo dizer que na atualidade ou a pessoa exerce um trabalho que gosta ou aprende a gostar do que está exercendo.
RH - Pensar num ambiente sem estresse é utopia?Sandra Schamas - Nas mais recentes publicações sobre o assunto já se fala em bom estresse e mau estresse. Devemos lembrar que o estresse é um conjunto de reações que o organismo apresenta para preservar a sobrevivência. Ou seja, o estresse é a chamada reação de “lutar ou fugir” que nos acompanha desde os tempos das cavernas - homem, diante do perigo, provoca reações no corpo como aumento da respiração, do batimento cardíaco e liberação da adrenalina. São reações para garantir a sobrevivência que ocorrem várias vezes por dia. Se aprendermos a usar esse estresse para a disciplina, produtividade, realização profissional ou pessoal ele se transforma em bom estresse e chega até a fortalecer nosso sistema imunológico.
RH - Como a Sra. Acabou de citar, há linhas que defendem que em determinados momentos o estresse pode ser saudável ao meio corporativo. Qual a sua opinião sobre essa questão?Sandra Schamas - A Competitividade é um fato. A necessidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo também. Então, não da para trabalhar sem estresse. É um fenômeno do nosso tempo. O bom estresse é aquela situação de tensão que temos controle sobre o resultado, por exemplo, uma apresentação – se nos prepararmos vamos usar essa adrenalina para fazer uma boa palestra e ficar muito bem depois. Quando não podemos controlar o resultado, aí sim temos o mau estresse. Se esse é inevitável, como a perda de um ente querido, devemos ficar atentos e tentar eliminar esse estresse com exercícios, caminhadas e atividades que nos proporcionem o bem-estar.
RH - Quando falamos em melhoria de vida nas empresas, naturalmente o nome do profissional de RH surge em cena. O RH está administrando o estresse no meio corporativo?Sandra Schamas - Já estive em empresas que proporcionam ginástica laboral e massagem rápida para os funcionários. Achei muito interessantes as propostas, até saber que os funcionários não desfrutavam desses benefícios. E sabe por quê? Porque a maioria dos profissionais achava que não fica bem ir fazer massagem ou exercício, caso o gestor ou os colegas estivessem trabalhando naquele momento. Isso é um preconceito bobo porque se a empresa proporciona esses benefícios, a organização deseja que todos façam bom proveito. Já pensou se eu levo te dou um lindo presente e no mesmo momento você me diz “não obrigado”? Ou, então, imaginemos uma situação diferente. Eu a convido para uma festa e você me diz que não pode ir porque tem de lavar o carro. Acredito que o estresse é uma preocupação atual dos departamentos de Recursos Humanos e que existe um movimento real da administração de estresse nas empresas.
RH - Quais são as ações que mais têm ajudado a área de RH administrar o estresse organizacional?Sandra Schamas - São inúmeras as iniciativas, mas observo a realização de treinamento, palestras e uma constante preocupação com o bem-estar do funcionário de uma maneira geral. Também noto que as estruturas empresariais estão preocupadas para colocar a pessoa certa no cargo certo.
RH - Qual a melhor forma de avaliar se uma determinada ação ou programa corporativo está ajudando as pessoas a manterem um nível de estresse, no mínimo, aceitável?Sandra Schamas - É fundamental que as organizações estejam atentas a determinados indicadores do clima organizacional. Para isso, a empresa sempre deve analisar o perfil dos funcionários e as suas próprias necessidades. As empresas nunca devem esquecer de promover ações que tenham a ver com as equipes ou o investimento será perdido.
RH - Que conselhos a Sra. dá a um RH que pretende implantar ações num ambiente altamente estressante?Sandra Schamas - Pergunta difícil essa, mas vamos lá. A primeira coisa seria pedir para o RH fazer uma análise e um diagnóstico da equipe, ver o que provoca mais estresse e que tipo de estresse está presente na corporação. Depois, pediria para o RH tentar saber o que motiva os funcionários. Por fim, saber qual a filosofia da empresa, o que a organização realmente espera dos funcionários e estabelecer metas possíveis porque, em minha opinião, um dos maiores motivadores é a realização profissional, ou seja, fazer um trabalho bem feito e entregar no prazo estipulado. Aquela sensação de “missão cumprida” faz bem para a qualquer um.
Fonte: www.rh.com.br
segunda-feira, 26 de março de 2007
Motivação como diferencial competitivo
Por Observatório Profissional, em 20/03/2007.
A busca por uma vaga no mercado de trabalho tem sido realmente uma maratona, e só consegue uma boa colocação aquele que estiver bastante preparado, uma vez que recentes pesquisas confirmam que há vagas no mercado de trabalho, mas apenas para profissionais qualificados, ou seja, para os que sabem muito de tudo. Aquela idéia de saber de tudo um pouco já está ultrapassada.As empresas exigem de seus candidatos disciplina; iniciativa; criatividade; larga experiência; preferem os que possuem especializações, participaram de projetos, ou seja, que tenham realmente agregado valor ao que fizeram. Por outro lado, esses profissionais precisam ser éticos, comprometidos, simpáticos, persuasivos e tantas outras qualidades que se existissem juntas num só indivíduo não seria realmente humano.
Contudo, a exigência é um jogo em que os dois (profissionais e empregadores) podem mandar e pode não haver perdedores, a regra é permutar: a empresa fornece aquilo que o profissional precisa para dar andamento a projetos pessoais em troca fornece de sua mão-de-obra qualificada, ajudando a organização a produzir mais e consequentemente aumentar seus lucros. Entretanto, muitas organizações ainda perdem potencial humano por não saber aproveitar bem suas qualificações e habilidades, a retenção é desprezada e assim novas seleções e treinamento surgem e com eles mais custos.
O fator humano é o que mais deveria preocupar as empresas, pois depende do desempenho deste o bom aproveitamento dos demais (recursos materiais e financeiros). Selecionar bons profissionais não é mais suficiente para acreditar que sempre terá qualidade no desenvolvimento das atividades. Quem não já não sabe que funcionário desmotivado produz menos, bem menos do que a capacidade que possui? Qualidade no desenvolvimento de tarefas está bem melhor relacionado ao bem estar mental do trabalhador do que o físico. Pense. Quando você está com um filho com febre em casa, produz mais? É criativo? Outra pergunta, mas relacionada a bens: se está com várias dívidas e o que recebe não dará para pagar nem metade delas, você será criativo no trabalho? O bem estar mental é tão ou mais importante do que o bem estar físico. Sem ele é difícil produzir com todo o potencial, e é nisso que as empresas devem focar quando falarem em qualidade de pessoal.
Estas questões estão diretamente relacionadas ao sistema de gestão de pessoas desenvolvido pelo departamento de recursos humanos. Já a liderança é outra pedra fundamental, responsável pelo acompanhamento do indivíduo visando seu desenvolvimento como pessoa e profissional. Não é de supervisão que se precisa é de um trabalho de coaching. Pessoas motivadas, criativas, éticas e comprometidas não precisam de ninguém que as diga se errou e onde errou. Não é assim que deve funcionar. O trabalho de gestão de pessoas deve ser realizado em conjunto com os líderes, alta administração e departamento de recursos humanos. Todos devem se organizar para proporcionar um clima que favoreça o bem estar, proporcione constante aprendizado, interesse em crescimento. Pessoas são mais felizes quando vêem que podem confiar na empresa, que podem participar mais intensamente dos processos, que seu trabalho pode ser criativo. Nenhum ser humano pode se alegrar sentindo-se pedra.
Certamente a motivação não é algo fantástico que se consiga com algumas conversas, muitas vezes é preciso uma ação efetiva: mudanças em processos, cultura, treinamentos. Não existe, contudo, necessidade da empresa focar o cliente interno como meta, mas sim focar o cliente externo através da manipulação do interno. É sabido que ninguém motiva ninguém, isso é um sentimento que se origina do íntimo de cada um, pois o fator que motiva um não motivará certamente o outro da mesma forma. As pessoas são diferentes e devem assim ser tratadas individualmente. Portanto, não há como agradar gregos e troianos, o que se pode fazer é proporcionar um clima favorável ao surgimento de pensamentos positivos em relação à empresa e ao trabalho, para que a motivação apareça e contagie os demais.
As empresas que apresentam problemas de absenteísmo, atestados médicos e demissões voluntárias rotineiras, precisam ficar atentas, pois estes são fortes indícios de que o nível de motivação está muito baixo e é preciso agir com urgência, pois a falta excessiva de funcionários chega a comprometer a produção ou prestação de serviços, a confiabilidade e a qualidade.
Para preparar um plano de ação com a finalidade de promover um clima favorável à motivação, a empresa precisa elaborar uma pesquisa para levantar qual ponto pode mudar para atingir a maior parte de seus funcionários e retê-los de forma satisfatória, para que além de continuarem na empresa, contribuam com fervor para o desenvolvimento organizacional, criando uma consciência de que se a empresa ganhar ele também ganha. A integração entre empregado e empregador deve ser tão grande que o primeiro chega a acreditar que a empresa é ele.
Empresas que conseguem manter um bom nível de motivação certamente conseguem manter clientes satisfeitos e assim, assegurar uma maior inovação e rentabilidade . Essa é a chamada gestão de recursos humanos como diferencial competitivo.
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